Zarządzanie wielopokoleniowe w salonie optycznym

Zmiany pokoleniowe w niezależnych salonach optycznych są naturalnym procesem, ponieważ większość z nich to firmy rodzinne. Zanim nastąpi całkowita sukcesja, trzeba najpierw przejść przez etap przekazywania odpowiedzialności i ustalania ich granic.

Dopasowanie różnych przyzwyczajeń umiejętności bywa wyzwaniem. Historie Pauliny Kuczewskiej wrocławskiego Zakładu Optycznego Małgorzata Klafta oraz Arkadiusza Wojciechowskiego firmy Optyk Wojciechowscy Tarnobrzega potwierdzają, że efekty mówią same za siebie.

Stereotypy

Iksy, Igreki i Zetki są stereotypowo zupełnie różnymi pracownikami. Pokolenie X to pracownicy dojrzali, godni zaufania. Menedżerowie urodzeni między 1965
a 1979 rokiem są obeznani z technologią, posługują się komputerami i smartfonami, ale najbardziej ufają kontaktom 
face to face i papierowemu archiwum. Igreki (pokolenie Y) to pierwsze pokolenie tzw. milenialsów. Angażują się w interesującą ich pracę, ceniąc sobie jednak elastyczność dotyczącą godzin i miejsca jej wykonywania. Oczekują satysfakcjonującej płacy i rozwoju zawodowego. Zetki, czyli osoby urodzone po 1990 r., nie pamiętają czasów sprzed powstania internetu. Dla nich nie ma granicy między światem wirtualnym a realnym oraz znajomościami zawartymi poza internetem
i za jego pośrednictwem.

Mimo tych różnic współistnienie współdziałanie wielopokoleniowe wzmacniają potencjał organizacyjny oraz pozwalają na korzystanie wiedzy, doświadczenia dojrzałości przedstawicieli odmiennych grup wiekowych.

– Minęło 45 lat od czasu, kiedy nasza mama otworzyła pierwszy salon optyczny. Wraz bratem dołączyliśmy do biznesu ponad 10 lat temu. Do dziś mama jest czynna zawodowo, ale decyzyjność zarządczą pełni oddała nam. Przez wszystkie lata ogromną uwagą podchodziła do swojego rzemiosła dbała warsztat pracy. Jednocześnie tym czasie powstały media społecznościowe zmieniły się oczekiwania klienta. Naszym pierwszym zadaniem było znalezienie rozwiązań skrojonych do potrzeb klienta nowej ery – mówi
Arkadiusz Wojciechowski.

– Pracuję mamą od 2,5 roku i w tym czasie nie tylko zmieniłyśmy lokalizację na nową, bardziej prestiżową, ale też wdrożyłyśmy wspólnie nowe pomysły na rozwój naszego salonu. Będę mówiła liczbie mnogiej, bo wspólnie pracujemy dbamy nasz biznes. Odpowiedzialnością także dzielimy się równo. Wyzwaniem bywa znalezienie równowagi ustalenie tempa działania – dodaje Paulina Kuczewska.

Spotkanie kultur

Przedstawiciele różnych pokoleń mogą mieć mają inną hierarchię wartości, inne podejście do ryzyka inny styl pracy. Kiedy spotykają się jednej firmie, ścisła współpraca nie zawsze przychodzi im łatwo, bo to wymaga otwarcia się na nowe pomysły.

– Aby działać długoterminowo, potrzebujemy dobrego produktu. Obserwując naszych klientów, zauważyłam, że istnieje grono osób, dla których zakup okularów jest zabawą modą. To był sygnał, aby tę niszę wypełnić uzupełnić półki kolorowe, fantazyjne oprawy dla odważnych. Przekonanie mamy do pomysłu wymagało dyskusji, ale teraz obie wiemy, że wyróżniamy się naszym asortymentem na lokalnym rynku – wyjaśnia Paulina Kuczewska.

– Nasze pierwsze działania biznesie dotyczyły odnowienia naszej marki, ujednolicenia logo we wszystkich salonach wdrożenia dodatkowej komunikacji klientami. Wiedzieliśmy, że mamy grono stałych klientów, którzy cenią sobie nasze produkty usługi. Dla nich stworzyliśmy system poleceń. Mama wszystkiemu się przyglądała gratulowała, gdy kolejne działania zaczęły przynosić efekty, klienci polecali nasze salony przyprowadzali do nas kolejne osoby – mówi Arkadiusz Wojciechowski.

Dialog i kompromis

Zarządzanie międzypokoleniowe wymaga wzajemnego zrozumienia uznawania norm oraz wartości. Do tego potrzebny jest jednak dialog. Rozmowa pomysłach wymiana spostrzeżeń nie mogą być działaniami jednostronnymi, wszyscy zaangażowani powinni mieć możliwość uczestniczenia tych procesach. Dzięki temu łatwiej jest rozwiązywać problemy, dzielić się pomysłami motywować.

– Wspólnie mamą pracujemy nad tym, aby nasz salon kojarzył się jakością. Nie boję się odmowy ze strony klienta, dlatego daję mu wybór między różnymi rozwiązaniami soczewkowymi: droższymi tańszymi. Pokazuję także różnice polach widzenia. Takie podejście do prezentacji zalet produktu, wykraczające poza kwestię ceny, jest nowatorskie naszym salonie, ale widzimy, że klientom to się podoba. Widać to także naszych zyskach – zauważa Paulina Kuczewska.

– Chcemy, aby naszych salonach pracowało się dobrze, bez względu na przynależność pokoleniową. Dlatego inwestujemy wiedzę tworzących je zespołów, ale też dbamy to, aby wspólnie spędzać czas poza pracą.
Chcemy, aby każdy członek zespołu miał przestrzeń do zgłaszania pomysłów
– dodaje Arkadiusz Wojciechowski.

 


Od 2020 roku przeszkoliłem około 400 pracowników salonów optycznych. wielu salonach temat zarządzania wielopokoleniowego komunikacji międzypokoleniowej jest „żywy”. ramach kolejnych filarów Ekspert Biznes Kampus uczymy, jak łączyć mocne strony, budować efektywny zespół, przekazywać informację zwrotną być otwartym na siebie nawzajem. Wyzwaniem jest wychodzenie poza schematy, których się wyuczyliśmy. Zespoły łączą swój potencjał, ale bez przestrzeni na jego realizację nie wydarzy się pozytywna zmiana. Pamiętajmy tym.

Rafał Hanke

trener Ekspert Biznes Kampus


 

Polecamy

Cover for Magazyn Optyk Polski - branżowy dwumiesięcznik dla profesjonalistów
2,558
Magazyn Optyk Polski - branżowy dwumiesięcznik dla profesjonalistów

Magazyn Optyk Polski - branżowy dwumiesięcznik dla profesjonalistów

Magazyn branżowy dla optyków, optometrystów. Trendy, soczewki, sprzęt, teksty ekspertów, wydarzenia.